Il "Project Financing" - Metodologia ed applicazioni

INDICE INTRODUZIONE PROJECT FINANCING 2.1 Definizione 2.2 I partecipanti 2.3 Applicazione e modelli APPLICAZIONE DEL PROJECT FINANCING ALLO SVILUPPO DI UN PROGETTO INDUSTRIALE 3.1 La promozione del progetto 3.2 I rischi 3.3 Gli accordi contrattuali ASPETTI ASSICURATIVI - PROFILI GENERALI IL MONITORAGGIO DEL PROGETTO 5.1 Le società di montaggio 5.2 Contenuti e modalità del montaggio 5.3 Svolgimento del montaggio

Nel corso degli ultimi anni, il settore delle costruzioni di infrastrutture ed impianti, in Italia così come in altri Paesi, ha conosciuto un vigoroso sviluppo di progetti che si sono avvalsi del sistema di finanziamento denominato "project financing''; lo scopo di questa memoria è di riassumerne gli aspetti fondamentali ed istituzionali.

Una delle prime aree di approfondimento riguarda le relazioni tecnico-economiche che legano le istituzioni finanziarie, i consorzi titolari di concessioni, i fornitori ed i costruttori di impianti, nonché gli Enti Pubblici, i cui interessi e diritti si intrecciano variamente, in quanto condizionati dal risultato delle indagini rivolte a garantire la fattibilità di un'iniziativa, la sua affidabilità nel tempo ed infine la sua idoneità a produrre i risultati economici sperati.

La fase della costruzione rimane centrale poiché coincidente con il massimo d'esposizione in termini di corretta esecuzione del progetto, nonché del rispetto dei tempi di realizzazione, cui si collega l'adempimento degli obblighi contenuti nel piano finanziario.

Tutti questi fondamentali lineamenti risultano di decisivo interesse, pur con variazioni del punto di vista, per i soggetti che, a diverso titolo, partecipano ai progetti finanziati.

L'insieme di queste circostanze ha contribuito a valorizzare il ruolo svolto dagli organi tecnici sia in sede di analisi preliminare del progetto sia in sede di accompagnamento dei lavori di costruzione ("monitoraggio''), con risultanze decisive in ordine all'applicazione di meccanismi finanziari, all'attività di "loss prevention" e di "risk management".

Dal punto di vista delle esperienze nonché delle risorse umane disponibili, il mercato assicurativo italiano si è trovato in una situazione di svantaggio rispetto a paesi nei quali lo strumento del "project financing'' presentava caratteri di maggiore sviluppo, con strutture di servizio attrezzate per soddisfare le esigenze delle diverse parti interessate.

In particolare, la necessità di poter disporre di alte professionalità nel campo dell'ingegneria con conoscenze sufficientemente approfondite dell'"engineering insurance'', ha rivelato punti di debolezza e difficoltà di orientamento, con conseguente ricorso ad "organizzazioni esterne'', quali riassicuratori e società di consulenza internazionali.

Non vi è dubbio, peraltro, che lo sviluppo crescente del "project financing'' in una pluralità di settori dell'attività economica nazionale, renda necessario un raccordo fra le competenze tecniche di cui il nostro paese dispone e le esigenze proprie del mercato finanziario ed assicurativo, che sono tra loro strettamente collegate e richiedono un sistematico interscambio di informazioni e conoscenze.

Il termine "project financing'' può essere tradotto nell'espressione "autofinanziamento di un progetto''. Si tratta di un'operazione di finanziamento di un progetto di costruzione, le cui garanzie sono fondate più che sulle capacità patrimoniali dei suoi promotori, sulla validità tecnico-economica del progetto stesso, ovvero delle prospettive di reddito e flusso di cassa che si ritiene possano essere generate dall'esercizio produttivo. Questa metodologia consente la realizzazione e la gestione di opere complesse e di notevole impegno economico-finanziario, aggregando e coinvolgendo, ognuno per le sue specifiche caratteristiche, fornitori di macchinari e servizi, operatori finanziari, compagnie di assicurazione, produttori ed utenti, con l'obbiettivo di massimizzare il rendimento e di proporzionalmente distribuire, in base agli impegni assunti, i rischi e le responsabilità tra i partecipanti. L'attiva e diretta condivisione dei rischi costituisce la garanzia che la realizzazione dell'opera avvenga nei limiti di tempo e spesa previsti. La stretta osservanza di questi due parametri è alla radice dell'intera operazione, dal momento che, al di là dei ricavi sperati, il maggior rischio cui tutto il progetto risulta esposto è quello di non rispettare tali limiti. Nel primo caso verrebbe alterata la struttura finanziaria del progetto, mentre nel secondo la mancanza della produzione e, quindi dei ricavi, non consentirebbe o renderebbe pi ù gravoso il rimborso del debito.

Lo sviluppo dell'opera è affidata ad una società, appositamente costituita (di norma dai promotori), denominata "project company'', il cui oggetto sociale esclusivo è la realizzazione e la gestione dell'iniziativa. Ad essa fanno riferimento tutti i diritti e gli obblighi relativi all'investimento. Risulta quindi determinante, ai fini del reperimento del sostegno finanziario, una specifica esperienza manageriale dei promotori nel settore in cui si realizza l'iniziativa.

I soggetti coinvolti in operazioni di "project financing'' si possono ricondurre alle seguenti principali figure:

• I promotori.
  Sono coloro che, intravedendo la convenienza e l'opportunità di un'iniziativa, costituiscono la "project company'' e forniscono parte del capitale di rischio. Le altre quote del capitale sono conferite dai realizzatori dell'impianto o dell'infrastruttura, dai costruttori dei macchinari, dagli utilizzatori e dai clienti finali.



• I finanziatori.
  Si tratta di banche, società finanziarie, istituti di credito internazionali che, oltre a fornire la quota più rilevante delle risorse finanziarie, assumono la funzione di organizzazione, coordinamento e gestione dei finanziamenti.



• I gestori.
  Provvedono alla gestione dell'opera realizzata. Essi spesso si identificano con i costruttori, specialmente quando il progetto è realizzato in regime di concessione; in altri casi possono identificarsi con la "project company''.



• Le controparti commerciali.
  Sono gli acquirenti/utenti del bene-servizio prodotto. Il loro ruolo è fondamentale, poiché nessuna operazione di "project financing'' dovrebbe essere avviata se prima non sono stati stipulati dei contratti di acquisto del prodotto in modo da garantire, con un certo margine di sicurezza, i futuri flussi di cassa.



• I garanti.
  Sono individuabili nei promotori stessi, nelle parti coinvolte negli aspetti tecnico-commerciali dell'operazione e, nei casi di maggior rilievo, sono gli stessi organi pubblici cui preme il successo dell'iniziativa. Oltre ai soggetti sopra indicati vanno in particolare ricordate le autorità pubbliche e le società di certificazione e controllo, per il ruolo innovativo che rivestono nello sviluppo di questa categoria di progetti.



• Autorità pubbliche.
  Il riferimento è al Governo ed a tutti i soggetti pubblici che siano nelle condizioni di promuovere un progetto o stimolare l'analisi delle convenienze degli operatori. Ai fini della fattibilità dell'iniziativa è indispensabile, per i privati, che la natura delle opere da realizzare e le valutazioni sull'investimento consentano la cessione del prodotto finale sul mercato, con un risultato economico tale da soddisfare le attese di banche ed azionisti. Da parte dell'autorità pubblica, inoltre, è necessaria la disponibilit à di un sistema di regole chiaro, cui si accompagni la certezza che i programmi e gli adempimenti amministrativi siano in sintonia con i tempi del progetto. Esistendo tali condizioni, l'autorità pubblica che ha a cuore lo sviluppo di una determinata iniziativa, procede all'aggiudicazione della concessione ai soggetti interessati, i promotori, che dovranno poi farsi carico della verifica della fattibilit à del progetto, dell'impatto ambientale, delle strategie commerciali, della redditività e della costruzione dell'opera.



• Le società di certificazione e controllo.
  Sono società di consulenza ("marketing", legale, assicurativa, ingegneristica) che assistono i soggetti coinvolti in tutti i suddetti adempimenti. Un ruolo particolare, che verrà analizzato in seguito (ved. Cap.4), viene svolto dalle società che effettuano il controllo del progetto nelle sua varie fasi di attuazione.

Il campo di applicazione in cui il "project financing'' ha maggior diffusione è quello dei settori contraddistinti da prodotti standardizzati ad ampia diffusione, dove le tecnologie sono consolidate e la domanda del mercato non subisce variazioni significative. Qualora il progetto abbia valenza ed interesse per la collettività, la "project company'', come si è accennato, può svolgere tale attività imprenditoriale sulla base di una concessione rilasciata da un Ente Pubblico. Può trattarsi, ad esempio, di una centrale elettrica, un impianto per smaltimento rifiuti con recupero di energia, un sistema di comunicazione, un'autostrada. E' questo uno degli aspetti più caratterizzanti del "project financing'': l'opportunità, per il settore pubblico, di realizzare investimenti di interesse generale trasferendone i rischi al settore privato, liberandosi così da oneri che non risultano di facile gestione e spesso contribuiscono alla crescita dei costi a carico dell'erario.

Da ultimo si ritiene opportuno evidenziare alcuni aspetti tecnici ed il ruolo della "project company'', punto focale dello sviluppo di ogni progetto finanziato: essa rappresenta lo strumento legale che consente agli azionisti di realizzarlo con un rischio di gran lunga inferiore a quello insito in una partecipazione diretta. Con la creazione di una "project company'' si determina un soggetto votato esclusivamente alla realizzazione e gestione dell'iniziativa, consentendo, tra l'altro, "l'isolamento giuridico del flusso di cassa'', il cosiddetto "ring fence'', che limita i rischi dei promotori e tutela i finanziatori in ordine alla restituzione del credito.

Gli schemi operativi più ricorrenti sono: il BOT ("build, operate and transfer'') ed il BOO ("build, operate and own''). Nel primo, la "project company'', a seguito della concessione dell'iniziativa, è responsabile per la costruzione e la gestione di un progetto con l'obbligo, trascorso un periodo di tempo durante il quale realizzare i ricavi attesi, di trasferire l'opera ad un soggetto predeterminato. Nel secondo, il BOO, l'opera realizzata rimane di proprietà della "project company''.

Vi sono poi numerose varianti quali:

• BOR ("build, operate and renewal of concession'')
• BOOT ("build, own, operate and transfer'')
• BLT ("build, lease or rent and transfer'')
• ROO ("rehabilitate, own and operate''), ma lo schema più applicato, soprattutto qualora si tratti di un progetto di interesse pubblico, è il BOT.

La caratteristica tipica che accomuna questi progetti è che i promotori investono un capitale proprio, relativamente basso, per costituire la "project company'' la quale, a sua volta, si adopera per ottenere il finanziamento del progetto senza che i promotori siano responsabili per il rimborso del credito ("non recourse financing'').

Data la pluralità di interessi fra tutte le parti in causa, questo schema ha come risultato un intersecarsi di complessi accordi contrattuali, tutti variamente dipendenti e finalizzati a far sì che i finanziatori del progetto siano disposti ad accettarne i rischi. Di fatto l'attenzione dei promotori e delle istituzioni finanziarie si sposta dalla valutazione del merito del credito a quello della validità del progetto.

Un ulteriore ed importante aspetto degli schemi BOT è che la "project company'' deve, nonostante le limitate risorse finanziarie a sua disposizione, sopportare i rischi connessi al progetto per un lungo periodo di tempo; questo rende necessarie coperture assicurative di durata corrispondente e globali ("cradle to grave''), che possono essere offerte unicamente sulla base di un'accurata valutazione dei rischi.

Identificato un potenziale progetto, il promotore ricerca "partners'' con i quali dividere il rischio ed i costi dello sviluppo, formando un gruppo che lo studi in dettaglio, valutandone la fattibilità e gli aspetti ambientali, tecnici, gestionali, finanziari e legali. Giudicata l'iniziativa realizzabile, il gruppo presenta, in genere ad un ente pubblico, una proposta per la sua elaborazione. Se il gruppo viene scelto come "partner'' preferenziale per le fasi successive, inizia lo sviluppo vero e proprio del progetto. Questo stadio non costituisce un impegno contrattuale non esistendo ancora un committente per la costruzione di un impianto/struttura produttiva. Il rapporto tradizionale tra committente ed appaltatore, in un progetto finanziato, passa in seconda linea e viene sostituito dal complesso di accordi al cui centro sta la "project company''. Costituita la società e messi a punto i meccanismi del finanziamento, si passa alla fase realizzativa, con l'affidamento, da parte della "project company'', della costruzione dell'impianto al soggetto ritenuto più idoneo. Questi, di norma, un "general contractor'' , è spesso, insieme ai fornitori dei macchinari, anche azionista della "project company''.

Prendendo ad esempio la costruzione di una centrale elettrica, lo schema dei rapporti, per la sua realizzazione, è il seguente:

Tra i fattori decisivi per l'accesso al finanziamento vi è la necessità di mettere in luce, attraverso un'analisi completa e realistica, i rischi associati al progetto, in modo da identificarli e ridurli al minimo, provvedendo ad una appropriata suddivisione tra le parti coinvolte dei rischi residui, nonchè al loro trasferimento al mercato assicurativo.

I principali rischi possono essere classificati nel modo seguente:

1. Rischio di costruzione
   Costituisce l'alea maggiore. Esso comprende oltre agli usuali rischi derivanti dalla costruzione di un impianto, i ritardi nel completamento dell'opera, che sono riconducibili a più fattori:

• complessità burocratiche per l'ottenimento, da parte della pubblica amministrazione, di licenze e permessi;



• esecuzione del progetto in modo non conforme alle specifiche di costruzione, con conseguenti caratteristiche dell'impianto non corrispondenti alle prestazioni richieste;



• superamento del "budget'' con necessità di stanziamento di ulteriori fondi;



• ritardi dei fornitori;



• incidenti durante la costruzione, tali da causare danni che comportino uno slittamento dell'esercizio commerciale.

2. Rischio operativo.
   Inizia al momento dell'esercizio commerciale e comprende, essenzialmente, errori tecnici, difetti di produzione o imprevisti, tali da compromettere il raggiungimento delle prestazioni produttive prefissate.



3. Rischio di progettazione.
   La pressione dovuta alla crescente competitività comporta che vengano presentate sul mercato soluzioni sempre più sofisticate dal punto di vista tecnologico. Esempio tipico le turbine a gas: se determinati modelli non sono ancora stati sufficientemente sviluppati e provati, vi sarà indubbiamente un aggravamento del rischio durante il periodo di costruzione, con particolare riguardo alla fase di avviamento.



4. Rischio commerciale.
   Consiste nell'eventualità di una variazione del costo dell'approvvigionamento delle materie prime e/o del prezzo di vendita del prodotto.



5. Rischio politico.
   Può essere legato ad un diretto intervento dello Stato, inclusa, in casi estremi, l'espropriazione oppure a scioperi di lungo periodo, guerra civile, rovesciamento di un Governo.



6. Rischi di impresa e rischi puri
   Tra le principali componenti di rischio, che si è ritenuto utile indicare, la distinzione tra "rischi puri'' (e come tali assicurabili) e "rischi di impresa'' (di norma non assicurabili) ha assunto, nel tempo, aspetti di variabilità e flessibilit à che le condizioni di mercato tendono ad accentuare, specie in relazione a progetti di grandi dimensioni. Non trascurabile, inoltre, è il ruolo esercitato dalle istituzioni finanziarie: esse tendono a trasferire, per quanto possibile, al mercato assicurativo componenti di rischio, in tutto o in parte, riconducibili ad ipotesi di violazione di patti contrattuali che, mediante l'applicazione di particolari clausole ("non vitiation'', "non invalidation''), hanno l'effetto di garantire il ristoro del danno subito anche in casi di inoperatività, nei confronti dei soggetti contraenti, della copertura assicurativa.

1. Vendita/acquisto.
   E' un fattore decisivo per il successo dell'iniziativa in quanto si deve costituire un affidabile sistema di vendita/acquisto, almeno fino alla restituzione del prestito agli istituti finanziatori. Si pensi ancora ad una centrale elettrica: in mancanza di un idoneo accordo di compravendita, il progetto è privo di fondamento, mancando le garanzie di reddito e quindi di concretezza dell'iniziativa. L'accordo, in particolare, deve garantire il pagamento, a prezzi concordati, di tutta l'energia elettrica che l'impianto dovrebbe contrattualmente fornire, anche se questa, per qualsivoglia ragione, non venisse ritirata. Questo prezzo è, di norma, definito sulla base di un minimo concordato di produzione, al di sotto della capacità nominale dell'impianto.



2. Credito.
   Fra la "project company'' e le banche vengono sottoscritti accordi di credito, dal momento che, oltre al capitale proprio , la "project company'' deve ottenere fondi sufficienti per ottemperare agli obblighi di pagamento nei confronti dei fornitori dell'impianto e per assicurarsi che esso venga completato entro i termini previsti. Di solito i mezzi propri sono il 15-25 % del totale del capitale di investimento.



3. Gestione e manutenzione.
   E' un accordo tra la "project company'' ed il gestore dell'impianto/infrastruttura per l'esercizio. La scelta di un "partner'' esperto, che in molti casi è anche azionista della "project company'' o fa parte del gruppo dei fornitori principali, e di una regolamentazione contrattuale adeguata, sono indispensabili per le esigenze produttive della "project company''.



4. Fornitura del combustibile.
   L'accordo viene concluso tra la "project company'' ed il fornitore del combustibile stesso; esso è stipulato a lungo termine, in modo da consentire forniture regolari a prezzi costanti. Il contratto deve prevedere un rigido obbligo di acquisto: se un produttore di gas, ad esempio, ha garantito nel tempo una fornitura di metano per l'alimentazione di una centrale elettrica e questa non viene utilizzata, l'accordo dovrebbe obbligare il gestore della centrale a pagare ugualmente i quantitativi di gas messi preventivamente a sua a disposizione ("buy or pay'').



5. Contratto di costruzione dell'impianto.
   Viene stipulato tra il consorzio e/o l'impresa scelta per la realizzazione dell'opera e la "project company''. Dato il livello di responsabilità che il costruttore/i dell'opera si assumono, la "project company'' ha il massimo interesse a puntare su un "general contractor'' in grado di assumersi i notevoli oneri derivanti da un impegnativo contratto di costruzione che, nella forma più favorevole per la "project company'', è del tipo "chiavi in mano''. Essa, così, si tutela maggiormente da imprevedibili ritardi ed aumenti dei costi, obbiettivi il cui raggiungimento è determinante per il successo dell'iniziativa.

Nel corso della realizzazione di un progetto finanziato, la "project company'' deve sopportare, per un periodo assai lungo, i rischi ad esso associati, nonostante le limitate risorse finanziarie a sua disposizione. Qualunque evento che, interferendo con il regolare svolgimento delle varie iniziative, produca un ritardo nell'avviamento dell'impianto, si traduce inevitabilmente in un danno, di natura indiretta, conseguente alla riduzione o perdita totale del fatturato. Il danno economico che ne può derivare va al di là delle penali in tema di ritardi usualmente previste dal contratto di costruzione. Ne consegue la necessità, da parte della "project company'', di stipulare una copertura assicurativa specifica che copra, nel periodo di costruzione e montaggio, le conseguenze dannose di sinistri capaci di ritardare il completamento del progetto. L'oggetto di questa garanzia sarà, di norma, il risultato economico conseguibile, a cominciare dalla data prevista per l'avviamento dell'attività produttiva, se non si fosse verificato l'evento dannoso ed il conseguente ritardo. Questa forma di copertura, denominata "Advance Loss of Profit'' (A.L.O.P.) o "Delay in Start-Up'' (D.S.U.), nel complesso sistema di accordi che regolano il "project financing'', risulta tra i fattori determinanti per la concessione del credito. La puntuale restituzione del prestito è un presupposto irrinunciabile per i finanziatori che, in assenza di garanzie specifiche della "project company'', hanno puntato sulla credibilità dell'iniziativa, rimettendo al mercato assicurativo la copertura dei rischi maggiori, in particolare quelli derivanti dalla costruzione dell'impianto. Data l'onerosità della garanzia è indispensabile che l'Assicuratore, per un'attenta valutazione del rischio, sia compiutamente informato di tutti gli aspetti del progetto.

Ne consegue la necessità di uno stretto collegamento tra le analisi di tipo ingegneristico che presiedono all'assunzione del rischio EAR/CAR e quelle, di natura pi ù propriamente economico/finanziaria, circa le conseguenze di un ritardo nell'avviamento dell'attività in corso di realizzazione. Di particolare importanza è la valutazione del rischio sotto il profilo della sua struttura ed articolazione produttiva, intesa come rapporto tra l'evento dannoso preso in considerazione ed il massimo fattore d'interruzione ad esso conseguente.

Non potranno pertanto mancare le seguenti informazioni:

• progetti delle opere e dei macchinari;
• elenco delle principali componenti dell'impianto e relativi valori;
• piano di sicurezza;
• programma dettagliato dei lavori;
• modalità di esecuzione degli stessi.

Il quadro generale dovrà essere completato mediante l'acquisizione di ulteriori documenti e dati riguardanti gli aspetti economici, quali:

• piano di finanziamento dell'opera;
• programmi di produzione e stima del risultato economico atteso, con dettaglio di costi fissi e risultato del conto profitti e perdite relativo al periodo di indennizzo ed al primo esercizio.

Il progressivo diffondersi, infine, dell'attività di "project financing'' ed il frequente coinvolgimento di soggetti esteri per le attività di finanziamento hanno determinato una tendenza ad adottare modelli assicurativi sempre più sofisticati, la cui architettura si riproduce, con poche varianti, nei singoli casi concreti.

Questa evoluzione ha fatto sì che componenti di rischio sporadicamente trattate nel mercato assicurativo (quali la "marine consequential loss'') diventassero connotati permanenti dei programmi di copertura connessi ai progetti finanziati.

Si tratta di un processo tuttora in corso, che riguarda anche la fase di esercizio, con problematiche assai complesse in merito alla durata delle garanzie richieste ed alla necessità di assumere esposizioni non sempre compiutamente valutabili al momento in cui il progetto ed i relativi contratti devono essere definiti in tutte le loro parti costitutive.

La crescente diffusione del "project financing'', come strumento di promozione dello sviluppo economico-industriale, è accompagnata dal delinearsi di nuove figure professionali e di attività svolte da singoli professionisti o società all'uopo costituite. L'intersecarsi dei piani di interesse pubblico (utilizzo di infrastrutture e gestione di "utilities'') con quelli privati dei concessionari e delle istituzioni finanziarie, pone l'esigenza di attivare sistemi di controllo, di certificazione e di valutazione del merito di credito ("rating'') che tutelino, in modo sufficientemente neutrale e con alti livelli di professionalità, i diritti e le aspettative dei diversi soggetti che concorrono alla costruzione, al finanziamento ed alla gestione dei progetti. In questo ambito assumono particolare rilevanza le società di monitoraggio e di controllo'', che nel "project financing'' svolgono il ruolo di "terze'', cioè senza responsabilità dirette nel progetto, fornendo servizi con finalità diverse a seconda degli obbiettivi che il loro committente persegue.

Lo svolgimento delle attività di cui sopra è affidato a:

• "engineering consultants'' per la redazione di studi di fattibilità, impatto ambientale, istruttorie ed adempimenti per le pubbliche autorità e "financial advisors'' per l'assistenza nelle valutazioni economiche e dell'impostazione della struttura societaria più indicata ( di norma facenti capo alla "project company'' );
• società di "auditing'' per le necessarie verifiche ("rating'' e "due diligence'' ) di affidabilità generale del progetto richieste dagli istituti finanziatori;
• società di controllo ("independent engineers'') per gli approfondimenti di tipo tecnico ed economico in fase di concessione del prestito, per il successivo esame dei lavori in corso d'opera ed il benestare al rilascio delle "tranches'' di finanziamento su stato di avanzamento dei lavori;
• società di natura ingegneristico-assicurativa per il controllo dell'andamento dei lavori, su incarico di assicuratori/riassicuratori.

Lo scopo principale dell'attività di monitoraggio è di fornire al Committente, alle Istituzioni Finanziarie agli Appaltatori e, in generale, a tutti i soggetti interessati le informazioni necessarie ad un corretto processo decisionale, con particolare riguardo a :

1. il valore effettivo delle immobilizzazioni;
2. l'ammontare presumibile degli investimenti futuri su base mensile e/o trimestrale;
3. il possibile impatto di fluttuazioni valutarie sul piano degli investimenti;
4. l'attuale stato di avanzamento dei lavori in cantiere;
5. una stima degli stati di avanzamento futuri;
6. l'utilizzazione delle risorse ed i costi relativi;
7. la data stimata per il completamento del progetto ed il suo stimato costo finale. L'attività deve essere dinamica con aggiornamenti continui, almeno su base mensile, allo scopo di differenziare fenomeni fisiologici attinenti al normale andamento dei lavori dalle patologie di rilevanza assicurativa.

La forma più basilare di monitoraggio prevede l'analisi periodica del progetto, un'attenta valutazione dello stato di avanzamento delle principali commesse, nonché una approfondita attività investigativa in ordine alla causa, natura e presumibile incidenza di ciascun sinistro sul programma dei lavori. A questo proposito, non sar à sufficiente affidarsi ai rapporti di stato d'avanzamento che vengono predisposti dagli Appaltatori allo scopo principale di misurare le quantità che costituiscono la base per i pagamenti da parte del Committente. Tali rapporti, di solito mensili, riflettono una situazione non aggiornata e tendono a presentare un quadro conforme al programma contrattualmente concordato.

Per gli stessi motivi, è preferibile non affidarsi totalmente alla documentazione di monitoraggio e programmazione propria del "General Contractor", la cui obbiettivit à può variare da caso a caso, e che, comunque, non può costituire garanzia sufficiente per gli assicuratori e gli enti finanziatori.

Le metodologie utilizzate dagli Appaltatori per il controllo dell'avanzamento del progetto potrebbero non soddisfare i rigorosi criteri posti dal Committente per garantire il rispetto dei tempi e delle prestazioni. In genere si tratta di programmi che non contengono efficaci strumenti di previsione e di pianificazione alternativa in caso di imprevisti . Ciò che occorre è un sistema che partendo dai dati immediatamente disponibili istituisca una correlazione fra l'evento dannoso verificatosi ed i costi e tempi addizionali che dovranno essere affrontati nel rimanente periodo di esecuzione dell'opera.

Un connotato essenziale di questi sistemi è la loro capacità di correlare fatti e probabilità, fornendo informazioni complete ed approfondite, che potranno essere utilizzate non solo dagli Assicuratori ma anche dagli Appaltatori e dalle Istituzioni Finanziarie che sostengono il progetto. Sotto questo profilo la ripartizione dei costi del monitoraggio fra i vari soggetti interessati appare una ragionevole opzione.

Una procedura di "reporting" deve essere concordata con il Committente, gli Appaltatori principali e gli altri soggetti interessati onde facilitare un costante ed ordinato flusso di informazioni dal cantiere secondo la tempistica concordata. L'intervallo tra un rapporto ed il successivo non dovrebbe superare il mese, salvo casi particolarmente complessi e/o periodi durante i quali si svolgono attività cruciali (es . " commissioning '').

Relazioni "pro forma" sullo stato di avanzamento predisposte dagli Appaltatori o dal "Project Manager" possono essere utilizzate ed eventualmente inserite nei programmi computerizzati di monitoraggio. Occorrerà, in ogni caso, integrare queste informazioni con le risultanze delle visite periodiche in cantiere .

Nella maggioranza dei casi sarà opportuno effettuare, come minimo, due sopralluoghi annuali. Ciò tende a svolgere una funzione correttiva del regime documentale di monitoraggio. Nei casi in cui si verifichino frequenti danni materiali, l'attività di monitoraggio potrà essere combinata con quella del perito-liquidatore, incaricato dalla compagnia assicuratrice.

Un regolare ed efficace espletamento del monitoraggio consente di elaborare scenari che descrivano le varie ipotesi di risultato a seconda delle misure adottate per contenere le conseguenze dannose di eventi, assicurati o meno, verificatisi nel corso dei lavori. Ne deriva, inoltre, la possibilità di misurare l'effetto prevedibile di attivit à che, qualora riconducibili ad un evento coperto dalla polizza, risulteranno risarcibili in tema di " maggiori spese ".

Il monitoraggio dovrebbe essere svolto da tecnici (ingegneri) con rilevante esperienza pratica di grandi progetti, nonché di metodiche relative alla programmazione, al calcolo delle quantità e dei costi. Ne consegue che, almeno in linea teorica, l'attività del monitorante e le sue analisi dovrebbero risultare di uguale interesse per tutte le parti interessate al progetto.

La frequenza delle visite dovrà essere concordata con Il Committente e con il "General Contractor", definendo le modalità di inserimento degli stati di avanzamento delle principali sub-commesse nel piano generale del progetto . Tutti i dati raccolti saranno gestiti direttamente dal responsabile del monitoraggio il quale provvederà, nel caso in cui vengano utilizzati programmi informatici, ad immetterli nel sistema . Le risultanze così ottenute saranno incorporate nelle relazioni periodiche e distribuite ai diversi soggetti interessati in modo tale che le stesse informazioni siano disponibili per tutti coloro che ne sono destinatari. A sua volta, il perito-liquidatore potrà avvalersi dei dati ricevuti dal monitorante per elaborare la strategia più efficace al fine di minimizzare il ritardo conseguente a danni materiali all'opera nonché di stimare, con il minimo di approssimazione, lo scostamento rispetto alla data inizialmente prevista per il completamento dei lavori . Allo stesso tempo si dovrà svolgere un'analisi dei maggiori costi sostenuti e della loro eventuale ammissibilità in sede di presentazione del reclamo, unico e finale, a fronte della garanzia ALOP.

Con il consenso degli Assicuratori, potrebbe rivelarsi vantaggioso concordare, laddove possibile, gli effetti probabili di ciascun evento dannoso sui tempi di esecuzione dell'opera ed il loro valore aggregato, fermo restando il carattere dinamico di tali valutazioni che, alla luce di sviluppi successivi, potrebbero richiedere rettifiche anche sostanziali. Questa procedura, tuttavia, consentirà di mantenere, nel corso dell'intero periodo dei lavori, un tracciato costante e continuamente aggiornato di innegabile utilità finale. Le osservazioni del perito-liquidatore, verranno incorporate nelle relazioni periodiche agli Assicuratori e, se del caso, all'Assicurato .